Von vielen Wachstumsoptionen zu klaren Marktentscheidungen.
In unserer Reihe „Ein Tag mit MODELYZR“ zeigen wir, wie sich der Arbeitsalltag verschiedener Entscheider verändert, wenn sie den Markt klarer sehen.
Dieses Mal: die VP Business Development & Strategy.
Diese Rolle sitzt an einer besonderen Stelle im Unternehmen.
Nah an der Geschäftsführung, aber auch nah an Sales, Marketing, Finance und Produktteams. Ihr Job ist es, aus Unternehmenszielen konkrete Wachstumsfelder zu machen. Die Herausforderung dabei: Wachstumsideen gibt es fast immer genug. Ein Land wirkt attraktiv. Eine Branche wächst. Ein Produkt soll stärker in den Markt. Eine Region fordert mehr Budget. Sales sieht Chancen in bekannten Accounts. Marketing sucht nach einer Zielgruppe für die nächste Kampagne. Und genau darin liegt der größte Schmerz dieser Rolle:
Der Arbeitsalltag einer VP Business Development & Strategy mit MODELYZR
Zur Vorbereitung Ihrer Woche schaut Sie nun Montag Morgens nicht zuerst in einzelne Marktstudien, CRM-Reports oder Exel-Auswertungen der Country-Manager, sondern in das Marktmodell des Unternehmens.
Dort sieht sie nicht nur, wo das Unternehmen heute schon Kunden hat, sondern auch:
- Welche Segmente ein hohes Potenzial haben, aber bisher kaum bearbeitet werden
- Welche Länder auf den ersten Blick groß wirken, aber zu wenig passende Zielunternehmen enthalten
- Welche Branchen besser zum Angebot passen als andere
- Welche Unternehmen noch gar nicht im CRM stehen, obwohl es für diese ein eindeutiges Umsatzpotenzial ausgewiesen wird
Dieses Hintergrundinformationen verändern ihre Abstimmungen und Planungen grundlegen. Das zeigt sich zum Beispiel im Strategiemeeting zum mögliche Markteintritt in eine neue Region.
Vor MODELYZR war ein solcher Termin häufig von vielen Einzelperspektiven geprägt, alle mit guten Argumenten, aber nur auf einem Teil des Bildes basierend: Der Vertriebsverantwortliche berichtete von Gesprächen mit lokalen Partnern, während Marketing Daten aus früheren Kampagnen präsentierte und das Produktteam erklärte, warum das Angebot gut in den Markt passen könnte. Aus diesen einzelnen Beiträgen erstellte Sie schließlich den vom Board angeforderten Business Case.
Mit MODELYZR startet die VP Business Development & Strategy heute an einem anderen Punkt. Sie zeigt, welche Unternehmen in der Region wirklich Potenzial haben. Sie analysiert mit allen Beteiligten, welche Teilbranchen genug Substanz haben. Und sie erkennen gemeinsam, wo der Markt zwar interessant klingt, aber aktuell zu wenig konkrete Zielaccounts liefert.
Das macht die Diskussion deutlich präziser, denn aus der Hypothese „Der Markt klingt attraktiv“ wird: „Gibt es dort genug Unternehmen mit echtem Potenzial, um daraus ein echtes Go-to-Market-Programm zu machen?“
Was sich im Vergleich zu früher verändert hat:
Vor MODELYZR begann Strategie oft mit Annahmen. Das ist nicht falsch. Eine Strategie braucht Annahmen. Erfahrung, Marktgefühl und Einschätzungen aus den Teams bleiben weiterhin eine wichtige Grundlage. Aber in vielen Unternehmen wurden diese Annahmen zu spät gegen die Realität geprüft..
Ein Beispiel: Das Unternehmen plant, ein neues Angebot stärker in der Industrie zu positionieren. Der Begriff „Industrie“ klingt groß genug. Die Zielgruppe wirkt naheliegend. Einige bestehende Kunden kommen aus diesem Umfeld. Sales kennt dort Ansprechpartner. Marketing kann daraus eine Kampagne bauen. Früher wäre daraus schnell ein Projekt geworden. Ein Team hätte Branchenlisten erstellt. CRM-Daten wären exportiert worden. Marketing hätte die Zielgruppe nach Umsatz, Mitarbeiterzahl und Region eingegrenzt. Sales hätte einige Wunsch-Accounts ergänzt. Danach wäre die Kampagne gestartet. Erst Wochen später hätte man gesehen, ob die Zielgruppe wirklich gut gewählt war.
Mit MODELYZR prüft die VP Business Development & Strategy die Idee früher.
Sie schaut nicht nur auf die Branche, sondern auf das Potenzial dahinter im Vergleich zu anderen Segmenten. Wie rankt der Bereich gegenüber anderen Branchen? Welche bestehenden Kunden zeigen Umsatzpotenzial für das neue Angebot? Wie viele Unternehmen außerhalb es CRMs haben einen fit? Sind es wirklich Industrieunternehmen im Allgemeinen? Oder sind es bestimmte Teilsegmente in dieser Gruppe? Gibt es Regionen, in denen diese Unternehmen stärker konzentriert sind?
Auf Basis der Daten ändert sich am Ende die Maßnahme: Sie wird vielleicht kleiner, aber auch präziser. Und genau dadurch besser.
Statt „Industrie DACH“ entsteht ein klareres Zielsegment. Weniger breit. Weniger Streuverlust. Besser erklärbar für Marketing. Konkreter für Sales. Und genau das ist der Punkt. Die VP Business Development & Strategy muss nicht jede große Idee stoppen. Sie muss aus großen Ideen tragfähige Wachstumspläne machen.
Vor MODELYZR: Wachstumsideen waren schwer vergleichbar
Der größte Pain dieser Rolle ist nicht, dass es zu wenig Ideen gibt. Es gibt zu viele.
Eine Region will zusätzliche Sales-Ressourcen. Marketing möchte Budget für eine neue Kampagne. Ein Partner schlägt eine gemeinsame Marktbearbeitung vor. Das Produktteam sieht Chancen für ein neues Angebot. Die Geschäftsführung erwartet Wachstum in neuen Segmenten.
Jede Initiative hat ihre Logik. Aber die VP Business Development & Strategy muss entscheiden, welche Initiative Vorrang hat. Vor MODELYZR war genau das oft mühsam.
Die eine hatte starke Unterstützung aus Sales. Die andere passte gut zur Produktstrategie. Die dritte hatte ein großes Marktversprechen. Die vierte war politisch wichtig, weil eine Region seit Monaten darauf drängte. Die eigentliche Frage blieb schwer zu beantworten:
Welche Wachstumswette verdient unsere begrenzten Ressourcen?
Mit MODELYZR kann sie diese Frage anders vorbereiten.
Sie sieht, ob ein Markt nur groß klingt oder ob dort wirklich passende Zielunternehmen existieren. Sie erkennt, ob eine Region viele bekannte Accounts hat, aber wenig ungenutztes Potenzial. Sie sieht, ob ein Segment zwar kleiner ist als erwartet, dafür aber besser zum eigenen Angebot passt. Das verändert auch die Diskussion mit Finance. Der Business Case wird nicht nur mit Marktgröße begründet, sondern mit konkretem Potenzial. Mit erreichbaren Zielunternehmen. Mit Segmenten, die sich aktivieren lassen. Mit einem besseren Blick darauf, wo aus Strategie tatsächlich Pipeline entstehen kann.
Vor MODELYZR: Das CRM zeigte nur den bekannten Markt
Das CRM bleibt wichtig. Aber für Business Development und Strategy reicht es nicht aus. Denn ein CRM zeigt vor allem den Markt, den das Unternehmen bereits kennt. Kunden, Opportunities, Aktivitäten, bekannte Prospects und vergangene Pipeline. Eine wertvolle Quelle, aber echtes Wachstum entsteht oft außerhalb dieses bekannten Bereichs.
Vor MODELYZR sah die VP Business Development & Strategy häufig nur einen Ausschnitt. Wenn ein Segment im CRM schwach vertreten war, konnte das zwei Gründe haben. Entweder war das Segment wirklich wenig relevant. Oder es wurde bisher einfach kaum bearbeitet.
Das ist ein großer Unterschied, und was von beidem zutrifft lässt sich ohne klares Marktbild schwer erkennen.
Ein Segment kann im CRM klein aussehen und trotzdem viel Potenzial haben. Ein anderes kann im CRM aktiv wirken, obwohl das tatsächliche Potenzial fast ausgeschöpft ist. Wieder ein anderes kann in keiner Pipeline auftauchen, obwohl dort viele Unternehmen sitzen, die gut zum eigenen Angebot passen würden.
Mit MODELYZR sieht sie diesen Unterschied auf Knopfdruck.
Sie erkennt, ob ein Markt wirklich klein ist oder nur klein wirkt, weil er bisher nicht systematisch bearbeitet wurde.
Das ist für ihre Rolle zentral.
Denn sie entscheidet nicht nur über das, was heute sichtbar ist. Sie muss auch erkennen, was dem Unternehmen bisher entgeht.
Vor MODELYZR: Business Development blieb manchmal zu weit von der Umsetzung entfernt
Eine gute Strategie ist nur dann wertvoll, wenn sie in der Umsetzung ankommt. Genau hier entsteht in vielen Unternehmen Reibung. Business Development definiert ein Wachstumsfeld, Marketing entwickelt daraus eine Kampagne und Sales muss Gespräche erzielen. Am Ende erwartet Finance schließlich einen messbaren Beitrag und positiven ROI. Auf dem Papier ist das ein klarer Prozess, der in der Praxis aber zu vielen Fragen führt:
- Sales fragt: „Welche Accounts sollen wir konkret ansprechen?“
- Marketing fragt: „Wie eng oder breit soll die Zielgruppe sein?“
- Finance fragt: „Wann sehen wir Pipeline?“
- Die Geschäftsführung fragt: „Warum genau dieser Markt und nicht ein anderer?“
Vor MODELYZR musste die VP Business Development & Strategy diese Lücke oft mit vielen Abstimmungen schließen und mit Annahmen aus manuellen Analysen untermauern. Sie erklärte die Marktlogik. Sales ergänzte eigene Einschätzungen. Marketing passte Zielgruppen an. Am Ende entstand ein Kompromiss.
Mit MODELYZR werden Wachstumsmaßnahmen für alle konkret.
Wenn eine Initiative beschlossen wird, bleibt sie nicht auf Segmentebene stehen. Sie lässt sich in Zielaccounts, Cluster und Prioritäten übersetzen. Sales bekommt nicht nur eine strategische Richtung, sondern eine bessere Arbeitsgrundlage. Marketing sieht nicht nur eine breite Zielgruppe, sondern ein Segment mit klarerem Potenzial. Finance sieht nicht nur eine Wachstumsstory, sondern eine belastbarere Grundlage.
Entscheidungen werden so für alle transparent und aus einer reinen Strategie lassen sich klare Go-to-Market Maßnahmen ableiten.
Wie MODELYZR den Tag konkret verändert:
Früher bestand ein typischer Tag der VP Business Development & Strategy aus vielen Gesprächen, in denen sie unterschiedliche Wahrheiten zusammenführen musste.
Am Vormittag erklärte ein Country Manager, warum er mehr Budget braucht. Kurz danach argumentierte das Produktteam, warum ein neues Angebot schnell in den Markt muss. Danach wollte Marketing wissen, welche Zielgruppe für die nächste Kampagne Priorität hat. Am Nachmittag fragte Finance nach belastbaren Zahlen für den Business Case.
Jedes Gespräch hatte eine eigene Datengrundlage. Und genau das kostete Zeit. Mit MODELYZR lassen sich heute alle Fragen und Anforderungen auf Basis eines gemeinsamen Marktbildes entscheiden – und zwar genau dann, wenn die Entscheidung gebraucht wird und nicht nach wochenlangen Recherchen und Analysen.
Fordert eine Region mehr Budget, kann sie prüfen, ob dort wirklich genug ungenutztes Potenzial liegt. Plant ein Produktteam einen Launch, kann sie sehen, in welchen Segmenten passende Zielunternehmen sitzen. Bereitet Marketing eine Kampagne vor, kann sie helfen, die Zielgruppe nicht nur groß, sondern relevant zu machen. Und fragt Finance nach dem Business Case, erklärt sie datenbasiert, warum eine bestimmte Initiative Priorität verdient.
Die Diskussionen über Annahmen treten in den Hintergrund und Gespräche über die Maßnahmen hinter Entscheidungen rücken in den Fokus.
Was sich für die VP Business Development & Strategy am stärksten verändert
Vor MODELYZR war die zentrale Frage häufig: „Welche Wachstumsstory klingt am überzeugendsten?“
Mit MODELYZR ist die zentrale Frage: „Welche Wachstumsoption wird vom Markt getragen?“
Das ist ein anderer Managementhebel. Denn viele Unternehmen scheitern nicht an fehlenden Ideen. Sie scheitern daran, dass sie zu viele Ideen gleichzeitig verfolgen. Zu viele Märkte. Zu viele Zielgruppen. Zu viele Initiativen. Zu wenig Fokus.
Die VP Business Development & Strategy muss genau hier Klarheit schaffen und mutige Entscheidungen treffen.
Dafür ist sie nun nicht mehr abhängig von Meinungen, Annahmen oder langwierige Analysen und manuelle Reports. Mit MODELYZR sieht sie klarer, welche Märkte Potenzial haben. Welche Zielaccounts relevant sind. Welche White Spaces offen liegen. Und welche Go-to-Market-Initiativen Priorität verdienen. Und zwar dann, wenn die Entscheidung gefällt werden muss.
Erfahren Sie, wie MODELYZR Strategy- und Business-Development-Teams dabei unterstützt, Märkte klarer zu bewerten, Zielaccounts präziser zu priorisieren und Wachstum datenbasiert zu steuern. Vereinbaren Sie einen Termin mit unserem Team.