Ein Tag mit MODELYZR: Der CSO

Von reaktivem Vertriebsmanagement zu datenbasiertem Wachstumsmanagement.

In unserer Reihe „Ein Tag mit MODELYZR“ zeigen wir, wie sich der Arbeitsalltag verschiedener Teams und Entscheider mit einem datengetriebenen Blick auf den Markt verändern kann.

Dieses Mal: der CSO.

Stellen wir uns einen Chief Sales Officer in einem globalen Unternehmen vor. Sein Montag beginnt wie früher mit dem Sales Leadership Meeting, aber die Diskussion ist heute eine andere:

Der Arbeitsalltag eines CSO mit MODELYZR

Morgens schaut er nicht zuerst in einzelne CRM-Pipelines, sondern in das Marktmodell des Unternehmens.

Dort sieht er:

• Welche Regionen gerade unter ihrem Potenzial performen und welche auf Plan laufen
• Welche Industrien wachsen, aber noch zu wenig bearbeitet werden.
• Welche Accounts im CRM unterschätzt werden und welche vernachlässigt werden können
• Welche relevanten Unternehmen noch gar nicht im CRM sind.
• Welche Sales Teams auf echtem Potenzial sitzen, und welche zwar viele Accounts betreuen, aber kaum realistische Umsatzchancen haben.

Das verändert seine Gespräche sofort. Im Montagscall mit seinen Sales Leads geht es nicht mehr darum, gemeinsam herauszufinden, wo Potenzial liegen könnte. MODELYZR zeigt bereits, welche Regionen, Segmente und Accounts unter ihrem realistischen Marktpotenzial bleiben.

Die Diskussion beginnt deshalb an anderen Punkten:

„In Frankreich sehen wir im Maschinenbau noch 38 Prozent ungenutztes adressierbares Potenzial. Mit welchen Maßnahmen können wir dieses adressieren?“

„In Nordamerika zeigt sich ein großer White Space bei Unternehmen mit ähnlicher Infrastruktur. Was sind hier die wichtigsten Go-to-Market-Hebel?“

„Die Portfolios von Team A und Team B unterscheiden sich deutlich im realistischen Zielpotenzial. Hier müssen wir die Zuteilung kurzfristig überarbeiten“

Und wenn MODELYZR die relevantesten Accounts für das nächste Quartal priorisiert, diskutiert das Sales Leadership Team nicht mehr über lange Listen sondern über Fokus, Ressourcen und konkrete nächste Schritte.

Was sich im Vergleich zu früher verändert hat:

Vor MODELYZR: Sein Blick lag auf den internen Daten.

Denn das CRM ist kein Marktbild. Es ist ein Aktivitäts- und Historienbild. Es zeigt wo das Team steht. Nicht, wo sie hinmüssen.

Mit MODELYZR sieht er den Markt vollständiger: bestehende Kunden, bekannte Prospects, unbekannte Zielunternehmen, Unternehmensstrukturen, Standorte, Branchen, Potenzialcluster und White-Space-Felder.

Vor MODELYZR: Account Planning war oft subjektiv.

Früher kamen Account-Listen häufig aus einer Mischung aus Erfahrung, CRM-Historie, persönlichem Bauchgefühl und „das war schon immer unser Zielsegment“.

Ein Sales Director sagte: „Diese Accounts sind strategisch wichtig.“
Marketing sagte: „Diese Branche performt gut.“
Business Development sagte: „In diesem Markt steckt Potenzial.“
Aber alle arbeiteten mit unterschiedlichen Blickwinkeln.

Heute haben sie ein gemeinsames Modell.

Wenn sie über Key Accounts, Zielbranchen oder Regionen sprechen, sehen alle dieselbe Datengrundlage. Sie diskutieren nicht mehr darüber, ob ein Account relevant ist, sondern darüber, wie sie ihn am besten entwickeln. Das macht Account Planning deutlich sachlicher und nachhaltiger.

Vor MODELYZR: Große Accounts wurden zu grob betrachtet.

In vielen Unternehmen ist gerade das ein riesiges Thema. Sie schauen auf Konzernnamen: Siemens, Bosch, ABB, Schneider, Volkswagen, Nestlé, Bayer ec. Aber ein Konzern ist kein einheitlicher Kunde. Es gibt unterschiedliche Legal Entities, Standorte, Business Units, Budgets, Bedarfe und Entscheidungsstrukturen. Manche Einheiten sind hochrelevant, andere komplett irrelevant. Vor MODELYZR wurden solche Accounts oft zu breit bearbeitet.

Heute sieht der CSO auf Entity-Ebene, wo wirklich Potenzial liegt.

Das bedeutet: Seine Teams bearbeiten nicht mehr „den Konzern“, sondern die relevanten Einheiten innerhalb des Konzerns. Das spart Zeit, reduziert Streuverluste und erhöht die Qualität der Ansprache.

Vor MODELYZR: Ressourcenzuteilung war politischer.

Territory Planning ist häufig ein sensibles Thema – denn am Ende hängt für alle Parteien bares Geld daran. Jeder Regionalleiter will mehr Accounts, bessere Regionen, größere Budgets oder zusätzliche Sales-Kapazität. Die Diskussionen sind emotional und subjektiv.

Mit MODELYZR sieht der Vertriebsverantwortliche heute, welches Team welches Umsatzpotenzial im Portfolio hat.

Vor MODELYZR: Marketing und Sales hatten unterschiedliche Wahrheiten.

Marketing baut Kampagnen auf Basis von Segmenten. Sales sagt: „Die Leads sind nicht gut.“
Business Development definiert Zielmärkte auf Basis von Online-Recherche. Sales sagt: „Da ist nichts zu holen.“
Marketing schaut auf MQLs. Sales auf Pipeline. Der CSO auf Revenue.

Mit MODELYZR arbeiten alle näher an derselben Wachstumslogik.

Marketing bekommt nicht einfach eine große Liste, sondern priorisierte Zielaccounts. Sales bekommt Accounts, die besser zur Kampagne passen. Business Development sieht, welche Märkte wirklich groß genug sind. Und der CSO sieht, ob die Aktivitäten auf Umsatzpotenzial einzahlen.

Der größte Unterschied: Weniger Grundsatzdiskussionen über Zielgruppen. Alle sprechen mehr über Umsetzung.

Wie MODELYZR den Tag des CSO konkret verändert:

Der größte praktische Unterschied

Vor MODELYZR war die zentrale Frage: „Wie holen wir mehr aus unserer bestehenden Pipeline heraus?“

Heute ist seine zentrale Frage: „Bearbeiten wir überhaupt die richtigen Märkte, Accounts und Buying Centers?“

Das ist ein völlig anderer Managementhebel. Denn wenn die Zielrichtung falsch ist, bringt auch das beste Sales Team nur begrenzt Ergebnis. MODELYZR hilft Vertriebsverantwortlichen, genau diese Zielrichtung zu schärfen.

Was sich für den CSO am stärksten verändert:

„Ich bin weniger abhängig von subjektiven Einschätzungen. Nicht, weil die Einschätzungen wertlos wären, im Gegenteil. Die Erfahrung meiner Sales Teams ist weiterhin wichtig. Aber sie wird heute ergänzt durch ein objektives Marktbild.